Goed leiderschap: de beste vakman is niet automatisch de beste leider

Goed leiderschap: de beste vakman is niet automatisch de beste leider

In mijn werk met organisaties heb ik in de loop der jaren heel wat leidinggevenden voorbij zien komen. Bevlogen managers die hun teams echt beter maken, maar ook mensen die ooit leidinggevende zijn geworden omdat ze goed waren in hun vak, veel ervaring hadden of simpelweg ‘toe waren aan de volgende stap’.

Bij Moodindicator zien we hetzelfde terug in medewerkeronderzoeken. Leiderschap heeft enorm veel invloed op hoe mensen hun werk ervaren. Op hun vertrouwen, motivatie, werkgeluk en uiteindelijk ook op de resultaten van een team.

En daarom stel ik regelmatig een vraag die misschien wat ongemakkelijk is:

Hebben we eigenlijk wel de juiste mensen leidinggevende gemaakt?

De beste vakman wordt teamleider. Maar waarom eigenlijk?

Wie heeft binnen jouw organisatie de meeste kans om leidinggevende te worden?  De medewerker met de meeste ervaring? De beste specialist? Degene die al jaren loyaal is? Of die ambitieuze collega waarvan iedereen zegt: “Daar zit wel een manager in.”

Het klinkt logisch. Iemand doet zijn werk uitstekend, kent de organisatie door en door en is toe aan een volgende stap.  Dus wordt hij of zij teamleider.

Maar een paar maanden later begint het te schuren. Het team loopt niet lekker, resultaten blijven achter, medewerkers nemen minder initiatief en de nieuwe leidinggevende werkt harder dan ooit.

Dan klinkt al snel: “Hij of zij moet nog wat groeien in de rol.”

Maar misschien moeten we een lastigere vraag stellen:

Was dit eigenlijk wel de juiste persoon voor deze rol?

Leiderschap is geen beloning

Een hardnekkige denkfout binnen organisaties is dat leidinggeven een logische volgende stap in een carrière is.  Maar goed zijn in je vak betekent niet automatisch dat je ook goed bent in het begeleiden van mensen.  Een uitstekende technicus is niet vanzelfsprekend een goede teamleider. Een succesvolle accountmanager hoeft geen sterke salesmanager te zijn. En de beste inhoudelijke specialist hoeft helemaal niet degene te zijn die anderen het beste laat groeien.

Leidinggeven is een ander vak.

Het draait veel minder om zelf de beste zijn en veel meer om anderen in staat stellen het beste uit zichzelf te halen.

Kun je luisteren zonder meteen de oplossing te geven? Richting geven én ruimte laten? Moeilijke gesprekken voeren? Omgaan met kritiek? Vertrouwen geven?

En misschien wel het belangrijkste:

Krijg je er werkelijk energie van om andere mensen te laten groeien?

Niet iedereen hoeft daar ja op te zeggen.

Moet groei altijd omhoog betekenen?

In veel organisaties betekent ontwikkelen nog steeds: meer verantwoordelijkheid. En meer verantwoordelijkheid betekent al snel mensen aansturen.

Daarmee ontstaan soms twee problemen tegelijk.  Een uitstekende professional verdwijnt van de plek waar hij of zij het meeste waarde toevoegt én komt terecht in een functie waarvoor heel andere talenten nodig zijn.  Vervolgens hopen we dat een leiderschapstraining het oplost.  Training kan veel betekenen, maar je kunt vaardigheden ontwikkelen zonder dat de rol werkelijk bij iemand past.

Misschien moeten we succes daarom anders definiëren.  Niet:

Hoe krijgen we deze medewerker een stap hoger?

Maar:

Op welke plek komt deze persoon het beste tot zijn recht én levert hij of zij de meeste waarde?

Dat kan als leidinggevende zijn. Maar net zo goed als specialist, expert, coach of projectleider.

Leiderschap wordt iedere dag gevoeld

Leiderschap heeft iedere dag invloed op hoe medewerkers hun werk ervaren.  Niet in de missie op de muur of het personeelshandboek, maar wanneer iemand een fout maakt, de werkdruk oploopt, een afwijkende mening geeft of ondersteuning nodig heeft. Dáár wordt leiderschap zichtbaar.

Een goede leidinggevende zorgt ervoor dat medewerkers zich gezien en gehoord voelen. Dat ze weten wat er van hen wordt verwacht, ruimte ervaren om verantwoordelijkheid te nemen en zich veilig voelen om zich uit te spreken.  Maar het tegenovergestelde kan ook gebeuren.  Medewerkers worden voorzichtig. Initiatief verdwijnt. Besluiten moeten steeds worden goedgekeurd. Feedback wordt ingeslikt en talent wordt onvoldoende benut.  Langzaam loopt de energie uit een team. 

Daarom is leiderschap geen ‘soft’ HR-thema. Het heeft directe invloed op werkgeluk, betrokkenheid, productiviteit, verzuim en verloop.

Maar weet je wat medewerkers werkelijk ervaren?

Daar zit een belangrijke valkuil.  Een leidinggevende kan oprecht denken veel ruimte te geven, terwijl medewerkers micromanagement ervaren.  Een directie kan ervan overtuigd zijn dat er een open cultuur is, terwijl medewerkers hun kritiek voor zich houden.  En een managementteam kan de koers glashelder vinden, terwijl medewerkers nauwelijks weten wat die koers voor hun eigen werk betekent.

We beoordelen leiderschap vaak vanuit de intentie van de leidinggevende, terwijl het effect op medewerkers uiteindelijk veel belangrijker is.

En dat effect kun je zichtbaar maken.  Niet om leidinggevenden af te rekenen, maar om te begrijpen waar leiderschap mensen helpt groeien en waar energie verloren gaat.

Meten: wat ervaren medewerkers?

Dat is de eerste stap in onze visie bij Moodindicator:

Meten

Met een MTO, gerichte pulsemetingen of bijvoorbeeld een M-NPS maak je zichtbaar hoe medewerkers het leiderschap ervaren. 

Denk aan thema's als vertrouwen, autonomie, duidelijkheid, waardering, ontwikkeling, psychologische veiligheid, communicatie en voorbeeldgedrag.

Niet één score vertelt het hele verhaal.  Juist de combinatie van resultaten, verschillen tussen teams en open feedback laat zien waar het goed gaat en waar aandacht nodig is.

Begrijpen: kijk verder dan de score

Een lage score op leiderschap betekent namelijk niet automatisch dat er een slechte manager zit.  Stel dat een teamleider nauwelijks beslissingsbevoegdheid heeft. Iedere beslissing moet langs meerdere managementlagen, rollen zijn onduidelijk, de werkdruk is hoog en de leidinggevende heeft zelf een overvolle operationele agenda.  Dan kun je die persoon eindeloos trainen in coachend leiderschap, terwijl het systeem tegenwerkt.

Daarom volgt na meten:

Begrijpen

Wat zit er achter de cijfers?  Gaat het om gedrag of vaardigheden? Past de persoon niet bij de rol? Zijn verantwoordelijkheden onduidelijk? Geeft de organisatie te weinig ruimte? Of spelen meerdere factoren tegelijk?  Dat onderscheid is cruciaal.  Want als je het verkeerde probleem probeert op te lossen, verandert er uiteindelijk weinig.

Veranderen: van inzicht naar merkbaar verschil

Daarom mag een onderzoek nooit eindigen bij een dashboard of rapport. 

De derde stap is:

Veranderen

Ga met teams en leidinggevenden in gesprek. Bepaal welke patronen moeten worden versterkt en wat mensen of de organisatie in de weg zit.  Soms betekent dit coaching of training.  Soms moeten verantwoordelijkheden duidelijker worden of moet de directie meer ruimte geven.  Soms vraagt het om aanpassing van processen of overlegstructuren.  En soms is de conclusie dat iemand op een andere plek binnen de organisatie veel beter tot zijn of haar recht komt.  Dat hoeft geen mislukking te zijn. Juist het erkennen daarvan kan getuigen van goed leiderschap.

Meten → begrijpen → veranderen

Dat is waarom we bij Moodindicator niet geloven in meten om het meten.  Een score krijgt pas waarde wanneer je er iets mee doet. 

Bij leiderschap betekent dat:

Meten
Hoe ervaren medewerkers het leiderschap werkelijk?

Begrijpen
Welke oorzaken en patronen zitten achter de uitkomsten?

Veranderen
Welke concrete acties zorgen ervoor dat leidinggevenden én medewerkers beter tot hun recht komen?  En daarna meet je opnieuw.  Want pas dan weet je of de verandering werkelijk effect heeft.

Misschien is dit wel de belangrijkste leiderschapsvraag

Niet:

Hebben onze managers voldoende leiderschapstrainingen gevolgd?

Maar:

Wat merken onze medewerkers iedere dag van ons leiderschap?

Daar zit uiteindelijk de waarheid.  In hoeveel ruimte mensen ervaren. In het vertrouwen dat zij krijgen. In de veiligheid om hun mening te geven. In de mate waarin hun talent wordt benut en de energie waarmee zij aan het werk gaan.  Sterke organisaties hebben daarom niet per definitie méér leiders nodig.  Ze hebben de juiste mensen op de juiste plek nodig — én de moed om te onderzoeken wat hun leiderschap daadwerkelijk teweegbrengt.

Hoe wordt leiderschap binnen jouw organisatie ervaren?

Misschien heb je het gevoel dat het goed gaat, maar wil je dat onderbouwen. Misschien zie je grote verschillen tussen teams. Of geven verloop, verzuim, werkdruk of medewerkerfeedback signalen af waar je nog niet precies de vinger achter krijgt.  In een vrijblijvend adviesgesprek over leiderschap en werkgeluk kijken we samen naar jouw organisatie.  Wat wil je weten? Wat meet je al? Welke signalen zie je? En hoe kun je vanuit meten, begrijpen en veranderen gericht werken aan leiderschap dat medewerkers én de organisatie sterker maakt?

Plan een vrijblijvend adviesgesprek met Moodindicator.

Niet om nog een rapport te maken.  Maar om te ontdekken waar je werkelijk het verschil kunt maken.